Quando a ordem impede a inovação: o caos controlado do setor bancário

O setor bancário vem aperfeiçoando o controle há décadas: fluxos de processos certificados por regulamentação, equipes de risco examinando cada canto, além de vastos sistemas projetados em torno da estabilidade. Se o sistema bancário fosse uma nave espacial, o seu piloto automático estaria definido e a sua missão clara.

Neste tipo de ambiente, a transformação não virá de fora. Para os bancos, isso virá de dentro, através de um caos controlado com equipas pequenas e independentes dentro dos bancos, libertadas (dentro do razoável) para experimentar. Esse enquadramento desafia a querida história de que os bancos permanecem para sempre como fortalezas com muros altos, resistindo à disrupção.

O paradoxo da força do setor bancário

Os bancos hoje executam operações enormes, gerem exigências de conformidade e supervisionam uma governação complexa. Não é de surpreender que eles tenham se tornado adeptos do controle. E, no entanto, esta força é também uma fraqueza. Porque no momento em que você constrói sistemas para minimizar todos os riscos, você também minimiza o espaço para experimentação (e falhas).

As grandes empresas podem inovar. Mas apenas se criarem zonas onde a tentativa, a exceção e o desvio sejam permitidos. No sector bancário, o desafio é especialmente agudo. As instituições enfrentam fortes incentivos para manter o controlo, para preservar a confiança e a estabilidade, e têm receio de permitir experiências que possam prejudicar a reputação ou a situação de conformidade.

Mas essa mesma cautela os impede de perguntar: “E se permitirmos pequenos bolsões de desordem controlada? E se concedermos liberdade a alguns dissidentes para agirem como uma startup dentro do banco?”

Por que o “caos controlado” é o próximo passo necessário

O conceito de caos aqui pode parecer alarmante. Mas estamos realmente a falar de um estado de tensão produtiva como um espaço entre a consistência total e a ruptura livre. A ideia encontra a realidade, a autonomia interna encontra os constrangimentos externos. Na ciência da complexidade, isto é frequentemente chamado de “limite do caos”, um ponto ideal onde os sistemas adaptativos florescem.

Em termos bancários práticos, isso significa uma equipe operando dentro de um banco que pensa como uma startup com ciclos rápidos, produtos mínimos viáveis ​​e feedback dos usuários. A equipe que deliberadamente encontra atrito e usa esse atrito para aprender com o que o sistema pode lidar, e não simplesmente aceitar o que o sistema tolera atualmente. E, no entanto, opera sob a égide da governação e conformidade do banco.

O atrito não é o inimigo; é o sinal de possibilidade. Sem isso, você estará simplesmente refinando o que já faz, em vez de descobrir o que poderia fazer.

Unidades de risco internas: a força oculta para a reinvenção bancária?

Os bancos não precisam esperar que fintechs externas derrubem o sistema. Eles podem construir unidades de risco internas ou skunk-works que ficam dentro da instituição, mas operam com lógica de startup.

Estes empreendimentos internos diferem das startups externas: baseiam-se nas capacidades do banco (marca, conformidade, distribuição), mas simultaneamente escapam à sua inércia. Quando bem feitos, criam um modelo operacional duplo: um lado mantém o motor bancário convencional funcionando, o outro lado perscruta o próximo horizonte.

Estas unidades internas tornam-se sondas de novos modelos de negócios, novos comportamentos dos clientes e novas áreas tecnológicas. Apenas permitem que a instituição recupere a agência sobre a sua própria transformação, em vez de a terceirizar inteiramente para disruptores externos.

Lições da carreira bancária

Vi em primeira mão como a aversão ao risco gradualmente se transforma em medo do risco. Uma pequena falha no produto desencadeia um escrutínio no nível do conselho – a atmosfera muda. “Não vamos tentar nada que possa falhar.” Essa mentalidade mata mais ideias do que qualquer concorrente. Percebi como era difícil sobrepor a energia inicial à burocracia bancária.

Hoje vejo o outro lado. Quando uma equipe pode construir, testar, quebrar, reportar de forma transparente, ela se torna um laboratório de inovação, respeitando ao mesmo tempo o negócio principal do banco. Resulta em experimentação com tokenização, finanças orientadas por IA e classes de ativos nascentes – explorações reais do que o banco poderá tornar-se.

Por que as narrativas tradicionais de disrupção perdem o foco

Muitos comentários em torno das fintech assumem que os bancos serão perturbados a partir do exterior. Mas os bancos continuam profundamente lucrativos, fortemente capitalizados e integrados no sistema económico. A aposta mais inteligente não é a extinção, mas a reinvenção a partir de dentro.

Na verdade, a incerteza e a inovação interagem de formas surpreendentes. Alguns sugerem que a inovação por si só não garante um melhor desempenho, mas apenas quando combinada com estruturas adaptativas e governação é que realmente importa.

O que isto significa: não se pode simplesmente desencadear o caos e esperar pelo melhor. Você deve projetar para isso. Escolha a equipe, defina a governança, aloque o orçamento, defina métricas e estabeleça um mandato claro.

Construindo a arquitetura certa para o movimento interno

Não existem atalhos. Projetar uma unidade de risco dentro de um banco depende de escolhas: estrutura, governança, financiamento, métricas e cultura. Para o setor bancário, atenção especial deve ser dada aos caminhos de conformidade, às barreiras de segurança da informação e aos limites de reputação. Além de liberdade para pilotar, falhar e aprender — ao mesmo tempo.

Dê segurança psicológica à equipe. Deixe-os saber que o fracasso precoce faz parte do aprendizado. Defina limites claros, mas ambíguos o suficiente para serem explorados. Permita que eles perguntem “e se?” não apenas “e agora?” Construir ciclos de feedback robustos: testar pequenos programas, medir o que o padrão bancário não consegue, ajustar rapidamente, iterar com ousadia.

A maior densidade de inovação emerge não no caos pelo caos, mas nesta região “limitada” de transição.

O que está em jogo: quem permanecerá relevante?

À medida que a tokenização, a web3, a IA e as finanças integradas estão a acelerar, os bancos que se apegam apenas ao controlo podem acordar para a irrelevância. Mas controle e experimentação simultâneos – é aí que reside o futuro. O financiamento incorporado, por exemplo, está agora a mudar a forma como os serviços financeiros serão prestados e consumidos.

Quanto mais controle você insiste, mais inovação você suprime. Quanto mais insistimos em programas perfeitos, mais atrasamos a verdadeira aprendizagem.

Os bancos que incorporam unidades independentes não apenas sobreviverão, mas também liderarão porque saberão como explorar novos modelos de negócios, como fazer parcerias com comunidades em crescimento (jogos, ativos tokenizados, nativos digitais) e como lançar empreendimentos que priorizem o cliente, sejam capacitados para a tecnologia e sejam institucionalmente credíveis.

Por outro lado, os bancos que tratam a inovação como um projecto único ou que subcontratam a disrupção indefinidamente perderão a mudança estrutural. Para o próximo ciclo, o valor nas finanças irá reverter para aqueles que se reestruturam internamente, e não para aqueles que esperam esperar que isso passe.

O que defendo não é o caos pelo caos. É um caos controlado, um desenho deliberado de tensão dentro do sistema, uma autonomia dentro do alinhamento. É uma exploração responsável.